Dans toute crise réside une opportunité d’apprendre et d’évoluer. Si les ressources humaines ont vécu un bouleversement sans précédent au cours des 18 derniers mois, elles doivent pouvoir en tirer des leçons au profit des liens qui unissent les collaborateurs.

Imposé dans un premier temps par de successifs confinements et désormais ouvertement réclamé par les collaborateurs, le télétravail a le plus souvent été vécu comme un casse-tête pour les ressources humaines et les managers. Par absence de familiarité, ce nouveau mode de fonctionnement a poussé les dirigeants à mener une profonde réflexion sur la notion de management et de ses frontières.

La fin du « tout présentiel » impose une véritable clarté et requiert des capacités de communication parfois défaillantes. C’est ainsi que la formation aux soft skills prend tout son sens : formuler des demandes claires dans un périmètre carré avec bienveillance n’est en effet pas naturel pour toutes et pour tous.

Cela permet néanmoins de savoir répondre à deux problèmes majeurs que sont les carences relatives à la diminution des entretiens en face à face dans l’entreprise, ainsi que les difficultés pour les collaborateurs d’accéder à des informations clefs.

Il est évident que le savoir collectif, ainsi dispersé, a des risques de s’évaporer progressivement en emportant avec lui la culture d’entreprise. Il existe néanmoins des méthodes pour éviter de vivre ce type de scénario catastrophe.

Accompagner le management et les managers

L’évolution des pratiques de management doit au plus vite être accompagnée par les ressources humaines. Il s’agit d’une priorité tant il semble difficile de soutenir les collaborateurs si leurs managers ne se sentent pas sécurisés dans l’appréhension du télétravail. Si les chartes de télétravail constituent un socle indispensable, l’instauration régulière de webinaires consacrés aux techniques de communication l’est tout autant. Ils peuvent également porter sur l’organisation de l’entreprise et doivent permettre d’accompagner les managers dans le développement de la confiance en eux, ainsi qu’envers leurs équipes. De fait, l’art de déléguer ne s’invente pas et il n’est pas possible de parler de travail d’équipe tant sa cohésion puise ses ressources dans cette confiance. Cette confiance est d’ailleurs aujourd’hui la valeur la plus précieuse dans un contexte où de nombreuses personnes ont vécu l’isolement avec difficulté, et où le sentiment d’appartenance aux organisations s’est pour certains dilué.

Plus que jamais, les cadres cherchent à être stimulés intellectuellement, à défaut de voir leur motivation se détériorer. C’est la raison pour laquelle des entretiens individuels réguliers post-crise doivent être réalisés.

Je suis en ces termes convaincue que la motivation est davantage nourrie par la qualité des projets qu’ils mènent et non par le lieu depuis lequel ils consacrent leur temps et leur énergie. Le rôle des ressources humaines est ainsi de maintenir un centre de gravité important autour de la marque employeur : dans une période où de nombreuses personnes décident de changer de métier ou d’aller travailler chez la concurrence, il est crucial de faire rayonner la culture d’entreprise en interne et auprès de nos publics cibles.

Les opportunités d’un onboarding réussi

Une fois l’ensemble de ces procédés intégrés, reste à développer de nouveaux processus d’onboarding. Une étude menée par Glassdoor soulignait il y a déjà quelques années que les entreprises qui ont de bonnes pratiques d’accueil améliorent la rétention des employés de 82 % et leur productivité de plus de 70 %. Il s’agit aujourd’hui de l’un des sujets les plus délicats tant la première impression d’une nouvelle recrue est bien souvent déterminante. Comme l’a dit Coco Chanel, “vous n’aurez pas deux fois l’occasion de faire une première bonne impression”.

Dans un premier temps, les processus d’onboarding qui ont lieu à distance devront être réitérés en présentiel avec les équipes existantes. L’objectif est ici d’accompagner les nouvelles et les nouveaux dans l’identification de leurs alliés au sein de l’entreprise, par exemple via des systèmes de parrainage avec des collaborateurs historiques. Ces nouveaux liens peuvent s’avérer utiles dans la gestion de la vie quotidienne en entreprise quant à l’appréhension des modes de fonctionnement de l’entreprise ou dans la prise en main des outils internes.

Repenser l’architecture des relations de travail

Dans ce processus destiné à créer une expérience positive chez les nouveaux collaborateurs, il sera également essentiel d’intégrer celles et ceux qui ont rejoint la société les mois précédant le premier confinement et qui n’ont, à vrai dire, pas eu l’occasion de s’acclimater. N’oublions pas que les nouvelles recrues ont pour beaucoup quitté un travail sans pouvoir rejoindre physiquement leur nouveau poste, ou alors quelques semaines, ce qui vient renforcer un sentiment d’isolement. Le retour partiel au bureau est ainsi l’occasion de les rassembler et de les intégrer pour donner naissance à une culture d’entreprise d’un genre nouveau, en phase avec les enjeux du travail hybride et davantage en mesure d’appréhender d’éventuels changements soudains comme ceux vécus ces derniers mois.

Ce nouveau paradigme de fonctionnement où la distance est de rigueur est donc finalement une opportunité de réinterpréter, d’enrichir et de renforcer l’idée de lien dans le cadre professionnel. Là encore, l’innovation dont il faut faire preuve consiste à dépasser une frontière : celle qui opposait présence et distance. Du point de vue des ressources humaines, ce dépassement forme la matrice sur laquelle toute l’architecture des relations de travail pourrait bien se déployer dans les années qui viennent.

Article initialement paru sur Focusrh.com.

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