Comment faire pour que la Customer Expérience (CX), ou Expérience Client, soit au rendez-vous à tous les niveaux de l’organisation ? Comment s’assurer que chacun y contribue à son niveau interroge Eytan Hattem, de Prodware Group.

Il y a quelques années, le terme CX évoquait uniquement l’univers de l’aérodynamisme et désignait le taux de pénétration dans l’air. La marque aux chevrons avait d’ailleurs baptisé un modèle ainsi en raison de son CX particulièrement performant. Aujourd’hui, alors qu’il désigne aussi la Customer Expérience (CX), il est toujours relatif à la pénétration mais à celle des marchés qu’il faut pénétrer, remporter, toujours plus vite. Les organisations ont d’ailleurs compris que pour réussir, pour déplacer des frontières et en conquérir de nouvelles, elles devaient se doter d’une approche centrée sur l’Expérience Client. Certes, mais comment mettre en œuvre cette stratégie ? Comment faire en sorte que notre promesse CX soit au rendez-vous à tous les niveaux de l’organisation ? Comment s’assurer que chacun y contribue à son niveau et se sente acteur et porteur de cette mission ?

En effet, souvent, après avoir défini des initiatives et des actions pour le programme CX, le processus a tendance à stagner. Les équipes se voient alors confrontées à plusieurs défis : priorisation des tâches, formation, engagement des équipes d’exécution, adhésion de la direction, obtention du budget, ROI attendu, etc.

L’objectif de cet article : proposer un cadre éprouvé permettant de répertorier, hiérarchiser, attribuer, suivre et mesurer les activités d’un programme CX.

Le CX créateur de forces et révélateur de faiblesses

Une méthodologie CX classique débute par la définition de la stratégie elle-même, suivie de l’évaluation de la maturité CX, le profilage des personas, la cartographie du parcours client et la collecte des données provenant de la Voix du Client. Ces outils sont la base des améliorations concrètes de l’Expérience Client.  

Suit le moment crucial de la mise en œuvre, où l’organisation doit intégrer dans son quotidien les concepts CX. Souvent, cette étape révèle les failles de l’organisation : méthodes de travail cloisonnées, KPI décorrélés de la réalité, processus obsolètes, etc. La gestion du changement joue alors un rôle décisif pour les experts du CX.

Priorité au CX

Une fois la liste des actions établie suite à la cartographie du parcours client, il est temps de définir les priorités. Cet ordre est basé sur un modèle d’analyse coûts/bénéfices. Il mesure de manière globale les bénéfices client par rapport au coût et à l’effort requis par l’organisation pour mettre ces initiatives en œuvre. Les parties prenantes désignées sont alors invitées à classer ces initiatives en fonction de leur importance. Cela permet non seulement de déterminer la faisabilité de ces initiatives mais aussi de susciter l’adhésion des personnes chargées de la mise en œuvre.

La cartographie de transformation est un outil qui permet de visualiser et d’apprécier les activités à court, moyen et long terme du programme CX. Il est essentiel pour donner de la visibilité aux dirigeants, positionner tous les projets par domaine fonctionnel, mettre en évidence les dépendances, et définir les attentes du nouveau modèle à venir. Il contient des informations supplémentaires telles que le code, le statut et la priorité du projet. Ainsi, les parties prenantes comprennent plus facilement toutes les implications du projet.

CX et saut d’obstacles

Si l’agilité est votre alliée pour garantir la bonne exécution d’un projet CX, la préparation est un ingrédient indispensable. Une fois les priorités bien établies, il convient en effet de regrouper les différentes initiatives dans des « bacs » à projets, lister les actions à mener, définir des échéances précises et nommer des responsables de ces actions. 

La “check list” suivante permet de répondre aux 5 principaux obstacles capables de freiner votre productivité :

  • Créer des chartes projet qui répertorient les objectifs, les bénéfices, une définition de ce que signifie « tâche complétée » (autrement dit, un succès) et les grandes phases du projet
  • Former tous les collaborateurs impliqués dans le projet à une application permettant d’attribuer des tâches, des objectifs hebdomadaires, et de mesurer les actions
  • Organiser des réunions hebdomadaires pour suivre l’évolution, célébrer les succès, relever les points de blocage, et planifier les activités de la semaine suivante
  • Organiser des points de 15 minutes pour s’assurer que la journée sera productive
  • S’assurer que les leaders sont engagés et impliqués en animant des réunions bimensuelles ou mensuelles, avec des tableaux de bord et, éventuellement, des outils de gamification
  • Configurer des notifications automatiques, transférer des tâches, intégrer des emails et l’ensemble des tâches du quotidien
  • Préparer les tableaux de bord nécessaires au reporting

Le Change Board pour que le CX conserve son aérodynamisme

Les projets et la liste des tâches CX constituent un répertoire dynamique et c’est pendant la phase d’exécution que s’ajoutent de nouvelles tâches qui doivent d’être priorisées.  

L’exécution d’un nouveau projet peut s’avérer urgente pour plusieurs raisons : fluctuations du marché, changements dans la structure organisationnelle, données Voix du Client recueillies, etc. qui peuvent prendre différentes formes au fil du temps. Là encore, l’agilité est de mise pour s’assurer que ce que vous exécutez est pertinent. 

Les nouveaux éléments soumis passent par un processus de qualification et sont transférés à un groupe de personnes au sein d’un comité de changement. Son rôle est d’évaluer l’importance de la nouvelle initiative et de lui attribuer une priorité, un délai de réalisation et des ressources. Les Change Boards doivent être agrégés environ une fois par mois car un rythme plus soutenu pourrait générer confusion et incohérences. Les limites et le cadre fixés lors de la définition de la stratégie CX doivent être le schéma directeur encadrant les activités en cours et à venir.

Quand l’obsession (du client) mène au succès 

Enfin, point également déterminant, comment faire en sorte que les employés et la direction s’engagent à participer et à se mobiliser dans la mise en œuvre du CX ? Une des façons d’y parvenir est de suivre ces différentes préconisations et de développer un ADN résolument centré sur le client. Ce que l’on qualifie également d’obsession du client pousse une entreprise à se soucier de ce que le client ressent pour elle, que ce soit sa marque ou sa société.

Voici quelques-uns des points à ne pas négliger pour instaurer une culture centrée sur le client :

  • Une bonne compréhension de ce que le CX suppose et implique pour une organisation
  • Un engagement actif de toutes les parties prenantes dans le programme dès son démarrage 
  • La priorisation en termes de coûts/bénéfices des différentes initiatives CX
  • Des équipes CX engagées, formées, et agiles
  • Des points de suivi hebdomadaires pour marquer les points d’avancement et susciter un sentiment d’accomplissement
  • Une gestion par l’exemple en communiquant sur l’agenda client et les différents succès CX
  • Un programme Voix du Client qui permet de rectifier et adapter le programme CX en temps réel 
  • Un engagement des collaborateurs pour qu’ils se sentent investis et prêts à faire ce qu’il faut pour assurer un CX de qualité
  • En somme, les meilleures pratiques en matière de mise en œuvre du CX reposent sur trois ingrédients de base : une méthodologie CX robuste, de la technologie et de l’agilité. Les bénéfices sont évidents : succès commercial durable, changement de culture et expérience des employés améliorée.

Tribune initialement parue dans ZDNET.fr

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Chief Innovation & Business Solutions Officer chez Prodware, Eytan Hattem est Responsable de l'élaboration d'une proposition de valeur innovante ainsi que de la promotion de l'offre de services et des solutions logicielles du groupe.

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