Face à l’impératif de la transformation digitale, les entreprises n’hésitent plus à investir massivement dans les technologies de pointe. Mais finalement, quelques années plus tard, un nombre significatif d’entre elles est déçu par les résultats obtenus. Comment expliquer cette insatisfaction ? Pour réussir sa transformation digitale, la seule mise en œuvre des technologies spécifiques n’est pas suffisante. Il est nécessaire d’y associer la bonne stratégie commerciale, de la nourrir au moyen de catalyseurs technologiques et, surtout, d’inclure le “ facteur humain ” pour parvenir ainsi à placer la collaboration inter-équipe en son cœur. 

Une transformation digitale réussie n’est en effet pas seulement une affaire d’applications ou de technologies. Les organisations doivent désormais accepter de changer de paradigme en intégrant la totalité de leurs équipes dans un projet commun, repousser les limites, et ainsi se projeter dans la création des nouvelles frontières du numérique. Dans l’ère du “ tout-digital ”, les organisations pionnières se démarqueront par une stratégie où l’humain s’impose à la technologie.

Les technologies ne garantissent pas à elles seules la réussite

La période d’évangélisation en faveur d’une transition numérique est bel et bien terminée. Les entreprises ont désormais compris la valeur et l’intérêt des technologies de pointe. Elles n’hésitent plus à investir dans le Big Data, la cybersécurité, l’IA, l’automatisation… 

Pourtant, d’après McKinsey, 70% des projets de transformation numérique n’apportent pas les bénéfices escomptés. Une étude Forbes Insights souligne de son côté que 75% des cadres supérieurs déclarent être toujours dans l’attente de tirer un avantage tangible de ces technologies qu’ils perçoivent parfois comme “ perturbatrices ”. Ils ne se trompent pas : elles le sont. Encore faut-il que les perturbations qu’elle apportent soient bien orientées, puis bien “métabolisées” par toute l’entreprise. Il ne suffit pas de perturber, donc de rompre des équilibres qui fonctionnent, pour que la perturbation soit positive et porte les fruits escomptés. 

L’IA est un exemple particulièrement frappant. Selon une étude conjointe BCG-MIT, seulement 10% des entreprises parviennent à tirer des avantages financiers de son déploiement.

Et pour cause. L’erreur fondamentale consiste à penser que la sélection et la mise en place d’une solution technologique permettront à elles seules d’atteindre plus rapidement ses objectifs stratégiques et de saisir de nouvelles parts de marchés. 

Additionner les solutions ne constitue pas une stratégie en tant que telle. Ainsi, Deloitte souligne dans une  étude :  » quand toutes les organisations sont numériques, toute stratégie doit être une stratégie numérique ; la stratégie sera le facteur de différenciation ”. 

Avoir une vision uniquement construite sur les gains financiers et la productivité, c’est finalement passer à côté de l’ensemble des opportunités qui s’ouvrent aux entreprises dans ce contexte : innovation pérenne, croissance durable, développement agile, etc., autant de bénéfices qui méritent d’être considérés.

Pour réussir sa transformation digitale, il est donc essentiel d’élargir sa vision et d’être capable de se projeter dans de nouvelles frontières. Il est plus que jamais indispensable d’adopter une approche holistique où le facteur humain est central. 

Sans oublier la mise en œuvre de synergies dynamiques entre les forces commerciales et les catalyseurs technologiques. La co-construction et la collaboration avec ce qu’on appelle “ le métier ” est désormais le facteur indispensable à une digitalisation réussie de son entreprise. Là encore, sans prise en compte de l’humain, aucun succès ne pourra être complet.

Une transformation numérique ancrée dans l’humain : la nouvelle frontière

Les projets de transformation numérique réussis témoignent d’une interaction élégante, harmonieuse et interdépendante entre la technologie et les personnes. 

Un élément seul ne peut réussir sans l’autre. C’est pourquoi le facteur humain doit désormais  être considéré comme le point de départ de toute stratégie de transformation digitale pour repousser ces nouvelles frontières. 

Cette dernière ne doit plus seulement être une question portée par la direction et les équipes IT. La culture d’entreprise doit être orientée en ce sens pour établir des bases solides et obtenir des résultats concrets qui permettront de fédérer l’ensemble de l’entreprise autour d’un projet clair. Ainsi, un processus inclusif construit autour d’ateliers permettant de lancer et d’établir une collaboration transversale et inter-fonctionnelle est souvent un excellent point de départ. 

Dans tous les cas, les effets de silo sont à éviter. Multidisciplinarité et communication sont donc respectivement reine et princesse. Ce sont elles qui permettront, à terme, une analyse complète des motivations, des “ pain points « , des attentes mais aussi et surtout des exigences de chacun dans un objectif d’alignement maximisé. 

C’est précisément la mise en place d’une collaboration constructive qui permettra d’éviter en bout de chaîne et une fois la solution déployée, de devoir perdre du temps et de l’énergie dans la mise en place d’une stratégie du changement. 

Il ne faut plus chercher à modifier le facteur humain. Il est infiniment plus productif de l’intégrer dès le départ à la stratégie. C’est en ce point précis que réside la réelle innovation, celle qui fait bouger les lignes.

Identifier et mesurer les conséquences 

Peut-on réellement espérer réussir sa transformation digitale de cette manière ? Les premiers chiffres issus d’entreprises qui ont réussi à déployer l’IA à grande échelle le prouvent. Les organisations qui performent le plus n’hésitent en effet pas à inverser les proportions habituellement liées aux investissements. Elles adoptent pour les collaborateurs un budget deux fois supérieur à celui alloué à la technologie.

Cette réussite implique aussi de désenclaver les problématiques technologiques des équipes habituellement assignées à leur traitement, et de les intégrer à des objectifs business précis et quantifiables. Elle exige également d’être en capacité d’identifier les enjeux et les impacts possibles, tant sur le business que sur la technologie. 

La cybersécurité, par exemple, selon BCG[3],  » n’est pas un projet technologique. C’est un projet business avec une forte composante technologique ; elle doit être envisagée de manière holistique pour accompagner les changements organisationnels et business en profondeur ”. Autre exemple : une étude de McKinsey[4] prévoit qu’environ 30% des tâches de 60% des emplois pourront être automatisées dans un avenir proche.

Cette nouvelle approche implique donc forcément d’accompagner le facteur humain dans son adaptation aux nouvelles frontières du travail. A ce titre, formation et développement constant des compétences en interne sont essentiels pour espérer mettre en place une croissance durable et une stratégie d’innovation pérenne.

Article initialement paru dans Marketing-Professionnel

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Diplômée en publicité et relations publiques et titulaire d'un master en marketing, María López travaille chez Prodware en tant que Business Consultant depuis plus de quatre ans. Son profil polyvalent et pluridisciplinaire entre chef de projet, analyse commerciale et marketing lui permet de répondre aux problèmes qui lui sont posés par un mélange de stratégie, d'exécution et de solutions créatives.

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