Autrefois dédié à l’analyse du passé, le DRH occupe désormais une place centrale au sein des comités de direction. Devenu défricheur de nouvelles frontières, il joue le rôle stratégique de business partner auprès de toutes les business units. Parmi ses autres attributions : accompagner l’hybridation des modes de travail, entretenir l’engagement des collaborateurs, et digitaliser sa fonction, pour donner à la ressource humaine toute la valeur qu’elle mérite. 

Le DRH a longtemps joué un rôle descriptif au sein de l’entreprise. Il était dans le constat de l’existant, se cantonnant au reporting pur. On lui demande désormais d’être dans un registre davantage prescriptif. Il est positionné comme un business partner de la Direction Générale et des managers. Il accompagne aussi bien les enjeux business que la mise en place des organisations du travail et des dispositifs managériaux innovants, gages d’efficacité organisationnelle et de meilleures performances pour toute l’organisation. Au sein des comités de direction, le DRH n’occupe plus un strapontin. Il est aujourd’hui partie prenante des décisions les plus importantes de l’entreprise. 

Dans cette perspective, les outils augmentés dont il dispose aujourd’hui lui permettent de réaliser des simulations d’embauches précises, d’envisager différents scénarios de masse salariale ou d’organisation managériale. La prise en compte par exemple des contrats de mission ou l’intégration de profils freelance dans les équipes en CDI peut lui permettre d’atteindre une meilleure efficacité collective et une plus grande souplesse, contribuant ainsi à la réalisation plus rapide des objectifs. Le DRH est désormais aidé par des solutions disposant de capacités d’Intelligence Artificielle (IA) de plus en plus développées. Même si nous n’en sommes qu’aux balbutiements, ces outils permettent au DRH d’appréhender une réalité toujours plus complexe et de proposer des analyses sans cesse affinées. Ils offrent ainsi des perspectives et un niveau d’analyse jusque-là inégalés. 

Accompagner l’hybridation des modes de travail

Autre enjeu auquel le DRH doit répondre : l’hybridation des différents modes de travail. La crise sanitaire a en effet fortement modifié les habitudes des collaborateurs, désormais désireux d’alterner présence en entreprise, journées en télétravail et, parfois, travail dans des tiers-lieux comme les espaces de coworking. Sans oublier les horaires aménageables… 

L’un des grands chantiers du DRH concerne la digitalisation de sa fonction. Tout le processus RH peut en effet être dématérialisé et, dans une certaine mesure, automatisé, depuis les phases de recrutement jusqu’à la paie, en passant par le contrat de travail, la formation et la gestion des entretiens. Automatisation et dématérialisation permettent d’importants gains d’efficacité, et c’est l’ensemble du pilotage des données liées aux Ressources Humaines qui s’en trouve amélioré. De cette manière, l’accompagnement des collaborateurs gagne en fluidité et en réactivité. 

Par ailleurs, le DRH doit veiller à l’engagement des collaborateurs, savant mélange de motivation, d’implication et d’adhésion aux valeurs prônées par l’entreprise. Cet aspect ne peut plus être négligé aujourd’hui. Il est une condition sine qua none de la réussite voire de la survie des organisations, surtout lors de crises aussi impactantes que celle que nous traversons depuis deux ans. Selon une étude menée en juin 2020 par Walters People, les valeurs et la culture d’une entreprise arrivent en deuxième position dans les critères de choix des candidats (41 %), derrière l’intérêt du poste et sa rémunération (75 %). 

Pour réussir sa stratégie d’engagement collaborateur, le DRH doit donc occuper une fonction transversale, un rôle clé de catalyseur à plusieurs niveaux : culture de l’entreprise, excellence du management, et qualité de vie au travail. 

Sublimer l’expérience collaborateur

Véritable super-héros, sa mission est également de favoriser l’employabilité des collaborateurs. Le développement des compétences, à la fois techniques et comportementales, est devenu le sujet central pour préparer l’entreprise de demain. A travers un programme de formation innovant, le DRH doit veiller à prévenir toute obsolescence accélérée des compétences, obsolescence qui, plus qu’ailleurs, peut survenir à n’importe quel moment dans le secteur technologique. Il doit aussi anticiper les nouvelles tendances de métiers émergents, en devenir, dont il est nécessaire de capter les signaux faibles le plus tôt possible. 

Résumée à l’extrême, sa tâche est l’optimisation de l’expérience collaborateur. Par la création de parcours de formation répondant de manière très fine aux besoins de chacun, par une gestion de la mobilité et des entretiens adaptée aux spécificités individuelles, le DRH fait écho aux attentes de plus en plus fortes d’hyperpersonnalisation. Si elle est bien menée, cette dernière permet d’accroître la rétention et la fidélisation des collaborateurs, particulièrement stratégiques dans des marchés fortement concurrentiels donc pénuriques tels que l’IT ou le digital. 

Les nouvelles frontières de la RH 

Élargissant sa fonction traditionnelle, caractérisée par un regard orienté sur l’existant et le passé, le DRH voit alors les frontières de son périmètre d’action évoluer pour accéder aux fonctions les plus stratégiques de l’entreprise. Désormais, il déploie une activité prospective dans de nombreux comités de direction. Cette évolution est largement favorisée par la prise de conscience que la véritable richesse d’une entreprise repose avant tout sur les personnes qui la composent. On a enfin pleinement mesuré que le DRH est en réalité le gestionnaire de la ressource la plus précieuse de l’entreprise. Si, au départ, la dénomination relativement récente de “ressource humaine” pour désigner les collaborateurs d’une entreprise ou d’une organisation, pouvait être perçue comme une réduction des personnes au même rang que les actifs matériels de l’entreprise, l’évolution conduit au contraire à placer les individus (leur travail, leur engagement, leur enthousiasme collaboratif, etc.) au cœur du réacteur de la création de valeur. La dimension “employee centric” de certaines entreprises se déploie d’ailleurs à partir de cette évidence. De ce point de vue, l’idée de “ressource” prend une signification nouvelle, renouvelée, qui désigne cette valeur de premier plan accordée aux personnes. 

Article initialement paru dans Cadre & Dirigeant Magazine

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Après une Maîtrise en Sciences de Gestion obtenue à Paris I Panthéon Sorbonne, Ludovic Quema a entamé sa carrière en tant que Responsable Administratif et Financier chez Sima Cofilog Informatique en 1982. Il est ensuite devenu Consultant Paie Sage chez Interface Data qu’il a rejoint en 1993. Suite au rachat de cette société par Prodware en 2006, il est depuis lors Directeur produit Paie et RH. Ces différentes expériences lui permettent d’avoir une vision globale des enjeux RH.

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